HR Trends 2024 โฟกัสการสร้างผู้นำและให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมองค์กร

เหลืออีกเพียงไม่กี่เดือนก็จะหมดปี 2023  แน่นอนว่าหนึ่งในเรื่องที่บรรดา HR ต่างเฝ้ารอคอยก็คือเรื่องของการติดตามแนวโน้ม หรือ Trend ว่าในปีถัดไปจะมีอะไรใหม่ๆที่เราต้องอัพเดททั้งในเรื่องของเทคโนโลยี วิธีการทำงาน และค่านิยมใหม่ๆที่กำลังจะเกิดขึ้น เพื่อให้เราได้เตรียมพร้อมรับสิ่งที่จะเกิดขึ้นได้อย่างเต็มที่

โดยในบทความของสัปดาห์นี้เราได้นำเอาบทความที่เผยแพร่โดย Gartner ซึ่งเป็นบริษัทที่ทำวิจัยด้านเทคโนโลยีระดับโลกมาย่อยให้เข้าใจง่ายในแบบฉบับที่อ่านแล้วสามารถเตรียมตัวพร้อมรับกับทุกสถานการณ์ที่กำลังจะเกิดขึ้นอย่างแน่นอน

โดยในเอกสารที่เผยแพร่โดย Gartner ในหัวข้อ “Top Priorities for HR Leaders in 2024 Actionable insights to tackle challenges and plan for success”  หรือ สิ่งที่สำคัญ 5 อันดับที่ HR Manager หรือผู้นำในฝั่งของ HR ต้องมีและต้องทำเพื่อรับมือกับความท้าทายที่กำลังจะเกิดขึ้นในปี 2024  

1.การพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ

ปัญหา

จากการสำรวจของ Gartner พบว่า 75% ของผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคลและเมเนเจอร์แผนกต่างๆ บอกว่าพวกเขารู้สึกหนักใจกับบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นของตัวเอง และอีก 73% ของหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลบอกว่า CEO หรือผู้นำขององค์กรไม่พร้อมที่จะ “เปลี่ยนแปลง”

ปัญหาก็คือวันนี้องค์กรส่วนใหญ่พยายามสนับสนุนพนักงานในระดับผู้จัดการโดยจัดให้มีโปรแกรมการพัฒนาทักษะที่ดีขึ้นแล้ว โดยการเครื่องมือและเทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้กับกลุ่มหัวหน้า ทั้งยังเพิ่มสวัสดิการความเป็นอยู่ที่ดียิ่งขึ้น โดยถึงแม้องค์กรจะมีการลงทุนจำนวนมากกับเรื่องเหล่านี้ แต่พนักงานกว่า 50% ก็ไม่มั่นใจในความสามารถของผู้จัดการในการนำทีมไปสู่ความสำเร็จในอีก 2 – 3 ปีข้างหน้า

ทางออกของเรื่องนี้

หลายองค์กรเริ่มตระหนักว่าการลงทุนในโครงการพัฒนาผู้จัดการแบบเดิมเพียงอย่างเดียวนั้นไม่เพียงพออีกต่อไป และการสร้างความเชี่ยวชาญของผู้จัดการด้วยสกิลที่ต้องมีก็ไม่ได้ช่วยแก้ปัญหาพื้นฐานของการเป็นเมเนเจอร์ได้อีกต่อไป

ดังนั้นองค์กรชั้นนำจึงได้ออกแบบการพัฒนาผู้จัดการด้วยวิธีใหม่ 4 ข้อ

1. ทำความเข้าใจกับความคาดหวังในบทบาทหน้าที่ของผู้จัดการเสียใหม่
2. สร้างไปป์ไลน์ผู้จัดการใหม่
3. ปรับพฤติกรรมของผู้จัดการ
4. ขจัดอุปสรรคของกระบวนการ

2. วัฒนธรรมองค์กร

ปัญหา

41% ของผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคลกล่าวว่าความเชื่อมโยงของพนักงานกับวัฒนธรรมถูกลดทอนลงเนื่องจากการทำงานแบบ Hybrid-Working และ 47% ของฝ่ายบุคคลไม่รู้ว่าจะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงอย่างไรเพื่อให้บรรลุวัฒนธรรมองค์กรที่ผู้บริหารระดับสูงต้องการ

ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรให้เหมาะสมกับสไตล์การทำงานแบบไฮบริด

ในปัจจุบันต้องยอมรับว่าองค์กรส่วนใหญ่เริ่มปรับตัวให้พนักงานสามารถทำงาแบบ Hybrid หรือทำที่บ้านบ้าง มาทำที่ทำงานบ้าง กันมากขึ้น ส่วนหนึ่งก็มาจากผลกระทบหลังโควิด ทำให้หลายองค์กรพบว่าการทำงานที่จากบ้านก็สามารถทำงานได้ไม่แตกต่างจากทำอยู่ที่ทำงาน

ผลกระทบที่ตามมาแน่นอนว่าเป็นเรื่องของการมีปฏิสัมพันธ์แบบตัวต่อตัวที่ลดน้อยลง การใช้เวลาในสำนักงานที่น้อยลง และระบบนิเวศน์ของพนักงานที่หดเล็กลง ซึ่งก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่กับประสบการณ์ทางวัฒนธรรมองค์กรแบบดั้งเดิม

ดังนั้นเพื่อให้วัฒนธรรมองค์กรยังคงแข็งแรงและสื่อสารไปถึงพนักงานทุกคน ฝ่ายบุคคลจำเป็นต้องทำงานอย่างตั้งใจเพื่อปรับแนวคิดและเชื่อมโยงพนักงานเข้ากับวัฒนธรรมองค์กร แนวคิดและการเชื่อมโยงเหล่านี้เปรียบเสมือนสมองซีกซ้ายและขวาของเรา

ซึ่งประกอบด้วยสมองส่วนเหตุผลและส่วนอารมณ์ ทั้งสองส่วนนี้มีส่วนช่วยต่อผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อผลลัพธ์ เช่น ประสิทธิภาพการทำงานและการเก็บรักษาพนักงาน

ทางออกของเรื่องนี้

องค์กรชั้นนำให้ความสำคัญกับการเชื่อมโยงกันของวัฒนธรรมองค์กรโดยช่วยให้พนักงานมีส่วนร่วมกับวัฒนธรรมองค์กรได้จากทุกที่ที่ทำงาน สร้างความผูกพันทางอารมณ์ และติดอาวุธทางความคิดให้ทีมต่างๆ สร้างวัฒนธรรมย่อยที่มีชีวิตชีวาและแข็งแรง การให้ความสำคัญกับองค์ประกอบเหล่านี้ทำให้องค์กรสามารถสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง ซึ่งจะช่วยขับเคลื่อนความมุ่งมั่นของพนักงาน เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน และส่งเสริมความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีมและมีจุดมุ่งหมายร่วมกัน โดยรวมสิ่งนี้เรียกว่า ความผูกพันด้วยความตั้งใจ มีวิธีการส่งต่อวัฒนธรรมองค์กรผ่าน 3 ช่องทาง ได้แก่

• เผยแพร่วัฒนธรรมผ่านการทำงาน
• เชื่อมต่อผ่านความใกล้ชิดทางอารมณ์
• เพิ่มประสิทธิภาพประสบการณ์ผ่านกลุ่มการทำงานย่อย

3. เทคโนโลยี HR

60% ของผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคลไม่แน่ใจถึงผลกระทบของแนวโน้มเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไป เช่น Generative AI ต่องานทรัพยากรบุคคลและต่อบุคลากรที่มีความสามารถ(Talent) และ 56% ของผู้นำด้านทรัพยากรบุคคลยืนยันว่าโซลูชันและกลยุทธ์ด้านเทคโนโลยีทรัพยากรบุคคลไม่ตรงกับความต้องการทางด้านธุรกิจในปัจจุบันและอนาคต เช่น  Digital Transformation

ปัญหา

ปัญหาของเรื่องนี้ก็คือ คนในฝั่ง HR โดยเฉพาะระดับ Manager ไม่แน่ใจว่าจะต้องนำ HR Software หรือ โซลูชั่นใด มาใช้เพื่อให้สอดคล้องไปกับการที่องค์กรกกำลังปรับตัวไปสู่ Digital Transformation

ผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องปวดหัวกับการจัดการพอร์ตโฟลิโอเทคโนโลยีที่ซับซ้อนมากขึ้น ท่ามกลางความต้องการอย่างต่อเนื่องจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้นำองค์กร เพื่อความคล่องตัวและความยืดหยุ่นที่มากขึ้น เพื่อรับมือกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา มีกระแสฮือฮาเพิ่มขึ้นเกี่ยวกับ AI โดยเฉพาะ AI เชิงสร้างสรรค์ เพื่อขับเคลื่อนประสิทธิภาพการทำงาน แต่ฟังก์ชัน HR ยังไม่พร้อมที่จะนำไปใช้ ภาวะแรงงานและเศรษฐกิจที่ไม่แน่นอนเพิ่มความเร่งด่วนอีกขั้นหนึ่งในการยอมรับนวัตกรรมที่สนับสนุนกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่ยืดหยุ่น ในขณะเดียวกัน ความต้องการประสบการณ์ของพนักงานที่ได้รับการปรับปรุงและการออกแบบงานที่คำนึงถึงมนุษย์ยังคงดำเนินต่อไป ด้วยตัวเลือกมากมายให้เลือก ผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้องมีกรอบการประเมินผลเพื่อประเมินว่าเทคโนโลยี HR ใดที่จะนำมาใช้

ทางออกของเรื่องนี้

ผู้นำด้านทรัพยากรบุคคลสามารถสร้างกลุ่มเทคโนโลยีทรัพยากรบุคคลที่พร้อมสำหรับอนาคตได้โดยใช้เฟรมเวิร์คสำหรับการประเมินการนำเทคโนโลยีมาใช้และตอบคำถามสำคัญเพื่อเป็นแนวทางในกลยุทธ์และแผนงานในการนำไปใช้

กรอบการทำงาน

• 1.แยกแยะระหว่างเทคโนโลยีที่นำมามาใช้งานได้จริงกับเทคโนโลยี
• 2.ดึงศักยภาพของเทคโนโลยีที่เหมาะสมออกมาใช้งานอย่างเต็มที่
• 3.ประเมินและให้คะแนนการใช้งานซอฟแวร์ตามเกณฑ์ผลสำเร็จที่ได้รับ

4.การเปลี่ยนแปลงในกระบวนการการจัดการ

ปัญหา

ทุกวันนี้การเปลี่ยนแปลงนั้นแทบจะเกิดขึ้นรายวัน ทั้งปริมาณและความถี่เข้ามาอย่างท่วมท้น และคนที่ต้องรับแรงปะทะไม่น้อยไปกว่าเจ้าของธุรกิจก็คือ “พนักงาน”  ก่อให้เกิดความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลงและส่งผลเสียต่อความเป็นอยู่และประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน และความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลงนี่เองที่เป็น 1 ในเรื่องที่ Gartner มองว่า ผู้นำของฝ่ายบุคคลส่งผลเสียต่อความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน และอาจส่งผลกระทบร้ายแรงต่อผลลัพธ์หลักขององค์กร

ผลกระทบที่เกิดขึ้นจาก “ความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลง” ที่พนักงานได้รับ

• ความตั้งใจที่จะอยู่ต่อน้อยลง 42%

• จำนวนพนักงานที่ทำเพื่อองค์กรลดลง 17%

• ระดับความไว้วางใจต่อองค์กรลดลง 30%

• ความพยายามในการทำการตัดสินใจน้อยลง 22%

• ประสิทธิภาพหรือทักษะการทำงานที่ยั่งยืนลดลง 27%

• การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงลดลง 27%

ทางออกของเรื่องนี้

การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งหลีกเลี่ยงไม่ได้ในองค์กร ดังนั้นผู้นำ HR ต้องให้ความสำคัญในการช่วยให้พนักงานปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างราบรื่น

Gartner แนะนำ 3 เสาหลักในการแก้ปัญหา

1.ระบุสาเหตุและปัจจัยที่ทำให้พนักงานในองค์กรเกิดความเหนื่อยล้า

2.แก้ไข ที่ระดับสาเหตุของปัญหา

3.ออกมาตรการเชิงป้องกัน เพื่อไม่ให้ในอนาคตพนักงานเกิดความเหนื่อยล้า

แถมสูตรในการคำนวณเพื่อความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงโดยพนักงานในองค์กรได้รับผลกระทบน้อยที่สุด

5. การพัฒนาอาชีพและการโยกย้ายภายในองค์กร

ปัญหา

สืบเนื่องจากความต้องการของธุรกิจและพนักงานที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว Career Path แบบเดิมจึงไม่สามารถตอบสนองความต้องการทางธุรกิจหรือความคาดหวังของพนักงานได้อีกต่อไป การออกแบบเส้นทางอาชีพที่ล้าสมัยทำให้พนักงานต้องการความชัดเจนในเส้นทางอาชีพของตนเองมากขึ้น ซึ่งถ้าพนักงานไม่ได้มองเห็นว่าตัวเองจะเติบโตอย่างไรหรือต้องทำอะไรบ้างเพื่อให้เติบโต ก็อาจจะส่งผลต่อการเพิ่มขึ้นของอัตราการลาออก ทั้งยังเป็นการเพิ่มความไม่แน่นอนในการวางแผนการทำงานให้กับผู้นำฝั่ง HR ที่พยายามหาวิธีสนับสนุนการเติบโตของอาชีพของพนักงาน

พนักงานต้องการความก้าวหน้าในอาชีพการงานและการเติบโตในองค์กร ผู้นำ HR ต้องให้ความสำคัญในการช่วยให้พนักงานพัฒนาทักษะและความสามารถที่จำเป็นเพื่อก้าวหน้าในอาชีพการงาน

จากการสำรวจพบว่า

พนักงานมีความสับสนในเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพของตนเอง โดยในจำนวนพนักงานน้อยกว่า 1 ใน 3 รู้ว่าถ้าต้องการที่จะเติบโตหรือก้าวหน้าพวกเขาต้องทำอย่างไรในอีก 5 ปีข้างหน้า และมีเพียง 1 ใน 4 ของพนักงานเท่านั้นที่มั่นใจว่าองค์กรได้ปูทางสำหรับความก้าวหน้าในหน้าที่การงานไว้ให้พวกเขาแล้ว

ทางออกของเรื่องนี้

ก่อนอื่นฝ่ายบุคคลต้องปรับแนวความคิดเกี่ยวกับการวางเส้นทางการเติบโตในสายอาชีพของพนักงานในแบบดั้งเดิมเสียก่อนอย่างเช่น การออกแบบ Career Path แบบฟิกส์ คือ มีแนวทางให้พนักงานเติบโตแค่เส้นทางเดียวไม่ยืนดหยุ่น , หรือแม้กระทั่งการวางแผนเติบโตของเส้นทางอาชีพตาม Job description และสุดท้ายคือการวางเส้นทางการเติบโตตามโครงสร้างองค์กรเป๊ะ

แล้วเริ่มต้นการทำ Agile ในแผนการเติบโตในอาชีพของพนักงาน เพื่อที่อาจจะเปลี่ยนแปลงปลาย

• ออกแบบอาชีพที่ทำซ้ำซึ่งเอื้อต่อการเติบโตทางอาชีพโดยปรับความต้องการทางธุรกิจให้สอดคล้องกับเป้าหมาย ความสนใจ และทักษะที่ใหญ่กว่าของพนักงาน
• วางกรอบการเดินทางอย่างมืออาชีพของพนักงานผ่านพอร์ตโฟลิโออาชีพที่สามารถค้นหาได้ เพื่อส่งเสริมความสะดวกในการเคลื่อนย้าย
• สร้างบทบาทตามประสบการณ์ที่ช่วยให้พนักงานขยายความเชี่ยวชาญที่หลากหลาย

เราหวังว่าบทความนี้จะมีประโยชน์ต่อการทำงานของฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลไม่มากก็น้อยทั้งในแง่ของการบริหารจัดการ การเตรียมรับมือ และการทำงานร่วมกับหน่วยงานอื่นๆและผู้บริหารในองค์กร